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从组织内部提拔管理人员有哪些优缺点

发布日期:2019-08-11

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  自我封闭,不易吸收优秀人才,不易吸收优秀文化,不利于创新,有可能使企业缺少活力。

  即把招聘单位、招聘种类和数量、招聘的资格条件均在竞聘范围内公告,公开进行。

  即选聘过程应做到深入了解,全面考核,认真比较,谨慎筛选的过程,择优录取。

  1、由于对组织中人员有比较充实和可靠的资料供分析比较,候选人的长处和弱点都看得比较清楚。因此,一般来说,人选比较准确。

  2、被提升的组织内成员对组织的历史、现状、目标以及现存的问题比较了解,能较快地胜任工作。

  4、组织成员感到有提升的可能,工作有变换的机会,可提高员工的兴趣和士气,使其有一个良好的工作情绪。

  5、可使组织对其成员的培训投资获得回收,获得比当初投资更多的培训投资效益。

  1、当组织对未来所需主管人员的供需缺口比较大,即组积存在较多的主管空缺职位,而组织内部的主管人才储备或者是在量上不能满足需要,或者是在质上不符合职务要求时,如果仍然坚持从内部提升,就将会使组织既失去得到一流人才的机会。

  2、容易造成“近亲繁殖”。由于组织成员习惯了组织内的一些既定的做法,不易带来新的观念,而不断创新则是组织生存与发展的不可缺少的因素。

  3、因为提升的人员数量毕竟有限,若有些人条件大体相当,但有的被提升,而有的仍在原来的岗位,这样,没有被提升的人的积极性将会受到一定程度的挫伤。

  主管人员的选聘无论是“内升制”,是“外求制”招聘,都不是十全十美,而各有其优缺点的。但在实际工作中,还是有一些一般的规律可循的。一般说来,当组织内有能够胜任空缺职位的人选时,应先从内部提升,当空缺的职位不很重要,并且组织已有既定的发展战略时,应当考虑从内部提升。

  然而,当组织急缺一个关键性的主管人员,而组织内又无能胜任这一重要职位的人选时,就需从外部招聘。不然的话,勉强提拔内部人员将是不可思议的,它将会导致组织处于停顿甚至后退状态。

  在通常情况下,选拔主管人员往往是采用内部提升和外部招聘相结合的途径,将从外部招聘来的人员先放在较低的岗位上,然后根据其表现再行提升。

  总之,一个组织选聘主管人员究竟是采用“内升制”,还是采用”外求制”招聘,要根据组织的具体情况而定,随机制宜地选择选聘的途径。

  (1)组织和员工之间相互之间比较了解。首先,组织对自己的员工比较了解。组织如果拥有一份员工技能清单就可以把这作为内部招聘的起点,而且员工的绩效评价也是可以获得的,可以通过获悉候选人员的现任和前任管理者对其潜力的发展给予评价,即能够有机会观察候选人的工作习惯、工作技能、与他人相处的能力以及在组织中的适应性。组织可以得到现有员工的更为准确的资料,从而减少做出错误决策的概率。其次,员工也了解组织的更多情况,知道组织的运作、组织的价值观和文化,这样员工的预期不准确性和对组织不满意的可能性就降低了。

  (2)创造了晋升的机会和防止可能的冗员。晋升对员工动机的激发和士气的提高会产生积极的、重大的作用。如果员工知道自己有希望得到晋升和职业有发展就会为组织努力工作,这也是对员工的绩效和忠诚的奖励。反之,如果总是优先考虑外部人员填补工作空缺,就会产生相反的影响。

  (3)成本低。与外部招聘相比,内部招聘在评价、测试和背景资料方面,能节约一定的人力、物力和财力,而且招聘的速度快。香港马会现场开奖同时,组织可以充分利用现有员工的能力,对以前在员工的人力资本投资上获得一定的回报。

  (1)易导致“近亲繁殖”。当只从内部招聘时,必须谨慎,以确保新思想和改革不被如“我们以前从没有做过”、“没有他我们一样能做好”等观念所窒息。

  (2)易引发企业高层领导和员工之间的不团结。在用人方面的分歧常常是高层领导之间产生矛盾的焦点,这不仅涉及到领导的权力分配,而且与领导的威信息息相关,这也是人事改革的一个侧面,会在企业政治方面引起异常激烈的明争暗斗,并对员工的士气和没有被晋升的员工的工作表现产生消极的影响,特别是在几个同事申请同一职位时更是如此。这样就可能形成不健康的冲突,导致组织内人际关系紧张。在一个职位空缺时,许多雇员都会被考虑补充那个职位,当然大部分会被否决,一些被否决的候选人可能会产生怨恨。一项研究发现,被否决晋升的雇员会比获得晋升的对手表露出更强的忿忿不平情绪和表现出更高的旷工率。

  (3)易引发后续问题。一名员工可能会提升到一个他不能胜任的工作岗位,因此组织就需要能干的员工和强有力的管理开发计划,以确保员工能承担更大的责任;另一个问题就是内部晋升是以资历还是以能力为基础。

  (4)过多的内部招聘可能会使组织变得封闭。不断从内部提拔人才可能会鼓励员工安于现状。一个必须改进组织流程的组织通常应适当从外部招聘人员。

  (5)过多的内部招聘可能导致效率降低的现象。例如,如果一位高级经理人员离开本组织,由一名直接下属接任,那这位下属的职位就需要找人来承担。当这个人晋升延伸到等级结构末端的时候,最初的那个职位就激发了许多人的注意。几乎所有的人员都需要一段时间去熟悉新工作,甚至当员工在组织中工作了很多年情况下,新职位也要求其调整思路以适应新的职责,并重新界定与同事的人际关系,这些人必须在他们过去的同事面前扮演一个新的角色,并且在过去的同事成为下级后,面临的管理困难会不断涌现。由于许多人就职新岗位,内部招聘困难可能会恶化这个结果。直到这些员工都具备了与前任同等的工作能力,并重新界定了他们的工作关系,这种效率降低的状态才会改变。

  内部招聘既有长处也有不足。在组织实施以稳定为主的战略、面临的外部环境威胁较小的情况下,内部招聘可能发挥最好的作用。在时间或经费有限的情况下,内部招聘可能较适宜。

  组织从外部招聘人员的渠道很多。那些快速成长的组织,或者需要招聘大量有技术的熟练工人或者管理才能的员工的组织就需要从外部招聘。

  (1)人员选择范围广泛。从外部找到的人员比内部招聘多得多,不论是从技术、能力和数量方面讲都有很大的选择空间。

  (2)外部招聘有利于带来新思想和新方法。外部招聘来的员工会给组织带来“新鲜的空气”,会把新的技能和想法带进组织。这些新思想、新观念、新技术、新方法、新价值观、新的外部关系,使得企业充满活力与生机,能帮助企业用新的方法解决一直困扰组织的问题。这对于需要创新的企业来说就更为关键。在大学里,教职工系统通常是采用外部招聘的方法,因为学术研究需要新的思想和方法,获得博士学位的人很少在授予他学位的学校就职。

  (3)大大节省了培训费用。从外部获得有熟练技术的工人和有管理才能的人往往要比内部培训减少培训成本,特别是在组织急需这类人才时尤为重要。这种直接的“拿来主义”,不仅节约了培训经费和时间,还节约了获得实践经验所交的“学费”。

  (1)外部招聘选错人的风险比较大。这是因为外部招聘在吸引、联系和评价员工方面比较困难。

  (2)需要更长的培训和适应阶段。即使是一项对组织来说很简单的工作,员工也需要对组织的人员、程序、政策和组织的特征加以熟悉,而这是需要时间的。

  (3)内部员工可能感到自己被忽视。外部的招聘会影响组织内部那些认为自己可以胜任空缺职位员工的士气。

  (4)外部招聘可能费时费力。与内部招聘相比,无论是引进高层人才还是中低层人才,都需要相当高的招聘费用,包括招聘人员的费用、广告费、测试费、专家顾问费等。来自外部的员工通常需要比较长的时间去了解组织及其产品和服务、同事以及客户,完成这个社会化的过程。虽然候选人可能具备出色的技能、培训经历或经验,并且在其他组织中也干得比较成功,但是这些因素并不能保证其在新组织中得到同样的成功或有能力适应新组织的文化。